структура персонала по полу

0,75 Mb.страница2/5Дата конвертации05.11.2011Размер0,75 Mb.Тип Смотрите также:   2       Анализ приведенных данных позволяет сделать следующие выводы: Численность персонала за 2003-2005гг. увеличилась по всем категориям: руководители (+ 10 чел), специалисты (+60 чел). В 2003-2004г. на каждого руководителя в среднем приходилось по 4 специалиста, а в 2005г. 5 специалистов. В целом прирост персонала за 2003 2005гг. составил 70 чел. или 70%. Наибольший удельный вес в структуре персонала занимают специалисты: 80 % в 2003 2004гг. и 82 % в 2005г. Рис.7. Структура персонала компании «Связь» по категориям В структуре персонала по полу наблюдаем преобладание женщин: 76 % мужчин в 2005г. против 24 % мужчин. Рис.8. Структура персонала компании «Связь» по половому признаку Основную долю персонала занимают работники с высшим образованием 90 % в 2005г. Остальные 10 % имеют неполное высшее образование. Рис.9. Уровень профессиональной подготовки персонала компании «Связь» Анализ персонала по стажу показал, что по состоянию на 2005г. основную долю занимают работники, проработавшие в организации менее одного года (35 %). Значительную долю также занимают работники со средним опытом работы по специальности от 5 до 10 лет, и работники с совсем небольшим опытом работы от 1 до 3 лет (24 %). Наименьшую долю (17 %) занимают работники со стажем от 3 до 5 лет. Рис.10. Распределение персонала компании «Связь» по стажу работыСредний возраст персонала в 2005г. составил 28 лет. Рис.10. Средний возраст персонала компании «Связь» Наиболее молодой и малоопытный персонал это рядовые служащие (менеджеры продаж). Более опытными являются старшие специалисты, руководители отделов. И наиболее опытными являются начальники отделов. Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. Основные (первые) шаги этого процесса должны быть: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей. И уже исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика. Таким образом, формирование корпоративной культуры распадается на следующие четыре этапа: определение миссии организации, базовых ценностей; формулирование стандартов поведения членов организации; формирование традиций организации; разработка символики. Миссия компании: Поднять Россию, вернуть уважение мира к нашей стране с помощью улучшения материального состояния наших сограждан и улучшения атмосферы вокруг нас - повышения открытости, честности и настроения у людей которые нас окружают. Способы выполнения миссии: Стать сильной, богатой компанией способной серьезно влиять на процессы вокруг. Нести радость от работы, ощущение сопричастности и достойные деньги своим сотрудникам. Создавать отношения общего выигрыша с нашими партнерами.Нести хорошее настроение и лучшие в отрасли услуги нашим клиентам. Цели компании: 10 лет: войти в состав десяти крупнейших российских компаний по капитализации на 1.04.2015 года. 3 года: выйти на первое место по доле российского рынка и капитализации в сфере розничной торговли мобильными телефонами и услугами сотовой связи в России по итогам финансового 2007 года (с 1.10.2006 по 1.10.2007). 1 год: построить и открыть 1000 прибыльных по итогам 3 первых месяцев работы магазинов в России, достичь розничного оборота в 1033 млн $ и получить чистую прибыль от розничной торговли в размере не менее 10 млн$. В компании приветствуется стремление к обучению, к совершенствованию своих профессиональных навыков, чтобы работали либо профессионалы своего дела, либо люди, желающие стать таковыми. Фирма не жалеет средств на обучение персонала. Учебные центры Связного в Москве и Санкт-Петербурге готовят торговых специалистов высокого уровня, способных компетентно и доброжелательно ответить на любые вопросы, возникающие у покупателя в процессе выбора и приобретения товара. Люди, приходящие в Учебный Центр, в первую очередь проходят групповое собеседование и тестирование. Таким образом, выявляется интеллектуальный уровень соискателя, его способность к логическому мышлению, мотивация успеха и другие необходимые качества. Один из важных этапов экзаменации кандидатов - самопрезентация претендента. Каждый рассказывает о себе все, что считает нужным, объясняет, что привело его в компанию и какой работой он хотел бы заниматься. В течение двух недель прошедших тестирование соискателей подготавливают к работе в компании. Занятия включают ролевые игры, тренинги на знание продукции и технологий мобильной связи, а также элементы прикладной риторики и невербального общения. Начальный курс дает возможность влиться в ряды профессионалов, но по-настоящему высокого уровня можно достичь, только окунувшись в реальную работу. И здесь компания заботится о своих молодых сотрудниках, направляя их на стажировку к опытным, специально подготовленным руководителям. Дальнейший карьерный рост сотрудников компании зависит только от их способностей и целеустремленности, ведь все нынешние руководители компании вышли из числа продавцов. На протяжении последних лет компания осуществляет подбор персонала и отбор в кадровый резерв на основе компьютерного диагностического прецедентного комплекса "Служба персонала". Для этого по основным профессиональным группам на основании объективных результатов были выявлены и протестированы лучшие сотрудники с целью определения профессионально важных качеств (ключевых компетенций). В результате были сформированы основные и дополнительные параметры, влияющие на эффективность сотрудника и степень их проявления ("идеальный портрет" профессионала): клиентоориентированность (важность потребителя), мотивация достижения, работа в команде, обучаемость, инициативность, предусмотрительность, целеустремленность, требовательность, быстрота принятия решения, стрессоустойчивость, социально-психологическая компетентность, уважение интересов акционеров, значимость моральных норм и др. Степень приоритетности и проявления требуемых качеств сотрудника кореллирует как с основными ценностями компании, так и с особенностями корпоративной субкультуры того или иного структурного подразделения. На выявленный таким образом "идеальный профиль" специалиста накладываются результаты тестирования претендентов на должность, после чего выбирается либо приверженец ключевых ценностей, либо носитель недостающих це

Теоретические основы управления корпоративной культурой 6

Теоретические основы управления корпоративной культурой 6 - страница 2